La DSI comme accélérateur du métier

Steve Rosa, Vice-Président Cloud, Infrastructure et Sécurité – Getronics

Votre entreprise a fait le pas : « nous basculons vers le cloud » ou a déjà commencé le trajet et expérimente les nouvelles fonctionnalités, voire même, a une stratégie de « cloud-first ». Excellente nouvelle, car il n’y a jamais eu de meilleur moment pour s’y mettre sérieusement.

Cependant, prendre la décision est une chose (et une bonne !), arriver à une situation sous contrôle (sécurité, conformité, coûts, agilité, gouvernance) en est une toute autre, beaucoup plus complexe. Lors du trajet vers le cloud, il est primordial, quitte à y investir plus de temps, de poser certains jalons essentiels.

Le premier jalon est de faire l’analyse des facteurs influençant la stratégie à adopter. Les paramètres qui jouent un rôle quant aux données et applications de l’entreprise sont par exemple, la régulation du secteur, la législation nationale ou supranationale, le patrimoine applicatif existant, la politique de risque et la capacité de la DSI et du métier à changer et à évoluer vers un nouveau mode de consommation de l’IT. Sur base de ces éléments et en utilisant différents outils d’évaluation (assessment en anglais), la DSI pourra en collaboration du métier et aussi du DSSI, établir la stratégie cloud de l’entreprise. Il est intéressant de remarquer que dans l’immense majorité des cas (94% d’après IBM), la stratégie sera « multi-cloud », c’est-à-dire qu’elle fera appel à des environnements aussi bien de type cloud public que cloud privé (soit auprès d’un partenaire, soit en ses murs ou chez un hébergeur). De plus, environ deux tiers des entreprises font appel à plusieurs acteurs de cloud public afin de couvrir l’ensemble de leurs besoins.

Deux forces opposées se font face et la DSI doit veiller à les maintenir en équilibre : d’une part, nous avons le nombre exponentiellement croissant de fonctionnalités offertes par les acteurs du cloud qui permettent à la DSI de développer de nouveaux usages à destination des métiers en terme d’agilité et de vitesse, de meilleure expérience client, d’avance sur la concurrence ou autres. D’autre part, la partie moins fun, mais indispensable, est le besoin de gouvernance. J’observe à l’heure actuelle que cette composante est assez fréquemment oubliée ou reléguée à une moindre propriété.

Voici ce que j’entends par gouvernance, dont la mise en place est le deuxième jalon. Il s’agit de repositionner la DSI comme élément moteur dans l’entreprise. C’est à la DSI que revient le rôle de fournir les nouveaux services à ses métiers. Pour ce faire, elle doit s’organiser et apprendre à gérer le (multi)-cloud et sa complexité. A noter que la DSI peut développer ces nouvelles compétences soit de manière organique, soit en faisant appel à un prestataire de services ayant déjà investi dans ces compétences. Ainsi, son rôle principal doit être d’offrir un service unifié, simplifié vers ses utilisateurs. La complexité venant des différents types de cloud choisis doit être transparente pour le métier qui devient consommateur (dans le sens anglais du terme) d’un service bien défini avec ses niveaux de services, ses paramètres et ses coûts à réaffecter éventuellement en interne aux départements concernés. L’expérience que le métier vit en consommant les services doit être sans friction et avec un nombre très limité de degrés de séparation entre l’utilisateur et le service en tant que tel. Par exemple, la mise en œuvre, la désactivation, le paramétrage doit passer par du multicanal qui remet l’utilisateur au centre de la conversation en lui laissant prendre le contrôle de ses environnements.

A ce titre, les équipes tactiques et opérationnelles au sein de la DSI doivent offrir un catalogue de services qui évolue de manière permanente par l’ajout de nouvelles fonctionnalités par tel ou tel acteur ou l’amélioration en termes de coûts auprès d’un autre acteur. Cela engendre que les données et applications peuvent être amenées à se mouvoir d’un environnement à un autre sur base d’un nouveau contexte technologique et économique : par exemple, un applicatif donné pourrait s’exécuter à moindre frais en le déplaçant vers un autre environnement.

Cette agilité, qui représente le troisième jalon, ne peut être obtenue qu’en priorisant dans le plan directeur de la DSI la mise en place ou l’acquisition de compétences visant à pouvoir :

  • Offrir une expérience simple et unifiée aux utilisateurs en orchestrant et automatisant la gestion des environnements ;
  • Connecter l’entreprise aux différents environnements cloud dont elle se sert – il est évident que le réseau prend un rôle prépondérant ;
  • Migrer l’existant vers les environnements cibles, y compris la modernisation des applicatifs ;
  • Déplacer à chaud données et applicatifs entre les différents clouds ;
  • Être en veille technologique permanente sur les différents environnements utilisés de sorte à pouvoir traduire les nouvelles fonctionnalités en usages métier.

 

Une fois ces trois jalons (stratégie, gouvernance et compétence) en place, la DSI et les directions métier ont tout en main pour mener à bien non seulement la migration vers le cloud, mais aussi pour en assurer la gestion opérationnelle optimale.

En conclusion, la DSI doit assumer son rôle essentiel dans le cloud et dans la transformation métier qui doit s’opérer en en bonne connaissance du contexte de l’entreprise. Le but ultime du cloud est d’accélérer le métier, tout en faisant oublier sa complexité grâce à une bonne gouvernance menée conjointement par la DSI et le DSSI.

 

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